A Abordagem Holonomics

Para podermos implementar esse novo sistema operacional mental, utilizamos uma abordagem que está baseada em quatro pilares: Valores Humanos, Modelos Mentais, Modelos Sistêmicos e Modelos de Negócio.

Fonte: Holonomics

A partir de uma visão integral da organização, a abordagem Holonomics promove novas maneiras de desenvolver e implementar a estratégia, o design da experiência do cliente e novos modelos de negócio. Prepara os líderes para implementarem soluções efetivas para os novos desafios de gestão, criando, assim, organizações prósperas e em harmonia com o ecossistema e a sociedade.

Fonte: Customer Experiences with Soul

Todo o trabalho realizado pela consultoria tem como base os cinco valores humanos universais de paz, verdade, amor, retidão e não-violência. O desenvolvimento desses valores humanos leva à melhoria na qualidade das relações via o diálogo autêntico, à implementação de formas ágeis de trabalho e ao maior engajamento das pessoas.

O segundo pilar, “modelos mentais”, se refere a estruturas, paradigmas, frameworks, conceitos, ideias, pressupostos e crenças que sustentam nossa forma de conhecer e lidar com a realidade. Acreditamos que não faz sentido tentarmos mudar nossos modelos de negócio em momentos de grandes mudanças de paradigmas, sem antes refletirmos sobre nosso modelo mental e entendermos os modelos sistêmicos, ao qual toda realidade complexa se baseia.

Modelos de Sistemas advém do conceito de “systems thinking”, uma disciplina que considera o “todo”, ou seja, se baseia em um conjunto de princípios derivados da Física, da Engenharia e do Management, e de um conjunto de ferramentas e técnicas originárias da cibernética. Modelos de Sistemas considera dois aspectos:

1. As interrelações cruzadas entre as partes e não uma visão linear de causa e efeito;
2. Processos de mudança constante e não situações isoladas.

Modelos de Sistemas, portanto, em muito beneficia as organizações e os Modelos de Negócio por elas desenhados, uma vez que as habilita ver a organização como um todo, considerando-se suas sinergias e interações. Ainda são poucas as organizações que conseguem colocar essa plataforma em prática, principalmente devido ao fato de nosso modelo mental ser baseado em fragmentação/separação e em uma visão binária/maniqueísta.

Porém, a habilidade de fazer a mudança para uma forma mais sistêmica de ver a realidade significa, no mundo atual, uma grande vantagem competitiva. Para tanto, as organizações precisam se tornar organizações que aprendem (learning organisations), capazes de construir um ambiente propício à participação de todos, proporcionando a transformação do modelo mental imperativo e o desenvolvimento da liderança e das pessoas.

Em nossa vida diária raramente pensamos sobre como o nosso modelo mental afeta a forma como “vemos”, sendo essa uma falha que muitas vezes pode inviabilizar o sucesso na implementação de um novo modelo de negócio. Quando nossos modelos mentais estão fixos e cristalizados, nosso entendimento sobre novos modelos de negócio se torna parcial e somos incapazes de criar formas mais eficazes para solucionar nossos problemas. Por outro lado, se desenvolvemos holonomic thinking reeducamos a nossa forma de ver a realidade criando, assim, condições para a transformação, por fim, de nossos modelos de negócios.

São inúmeros os exemplos de como a forma de ver e conceber os negócios sem uma “visão holonômica” podem afetar os resultados e o desempenho de uma organização. Podemos citar dois casos recentes de implementação de projetos complexos de TI ocorridos no Reino Unido, que falharam drasticamente por terem se baseado em uma perspectiva parcial e não sistêmica do problema.

Source: The Guardian

Em setembro de 2013, Norma Wood, gerente chefe de projetos do governo britânico, teve que admitir que £200 milhões podem ter sido perdidos em um projeto de TI no controverso programa de Universal Credit. Em fevereiro de 2014, Mark Thompson, o diretor geral da BBC, então aposentado, teve que pedir desculpas por desperdiçar £100 milhões do erário público em um projeto de mídia digital que não funcionou.

Em muitos projetos complexos de TI como os citados acima, os gestores escrevem as especificações e então as empresas de TI “traduzem” essas especificações. As empresas de TI oferecem funcionalidades que são apresentadas como benefícios. As especificações aumentam, o hardware é construído, as pessoas são treinadas e o sistema não funciona. Frequentemente os consultores que foram envolvidos na solução inicial que falhou são recontratados para tentar resolver o que não funcionou, aumentando mais uma vez o custo.

Porém, não são novos contratos e metodologias de gestão de projeto que resolverão os problemas, uma vez que os esforços para consertar um projeto falido de TI são baseados em tentar fazer com que “coisas erradas deem certo.”

Photo: Linda Peia

O problema reside no pensamento da gestão, ou seja, no desenho e na gestão do projeto. É um grave engano acreditar que as funcionalidades dos sistemas de TI trarão benefícios se o end-to-end workflow não foi bem desenhado no início. Frequentemente compramos sistemas de TI e tentamos fazer com que as pessoas se encaixem neles. Este é um caminho equivocado. Soluções de TI não deveriam provocar a mudança, mas sim serem concebidas somente após bem entendido o workflow a partir de uma visão sistêmica.

Outro equívoco reside na crença sobre o poder da hierarquia. Essa crença acaba por criar desperdícios sistêmicos os quais os líderes e demais gestores são incapazes de “ver”, e causam elevação nos custos, piora no nível de serviço prestado e queda na moral dos funcionários. Como consequência, as pessoas culpam o sistema e o burlam somente para cumprir as metas arbitrárias de desempenho ao invés de focar seus esforços em realmente resolver os problemas dos clientes.

Por outro lado, quando holonomic thinking está presente, temos resultados realmente positivos. É o caso do The West Lothian Criminal Justice Project, também no Reino Unido, que teve como foco a melhora do sistema de justiça no sul da Escócia e envolveu não somente os policiais, mas também outras partes interessadas, como, outras áreas do departamento de justiça, funcionários e agentes de defesa.

Tentativas anteriores de mudança foram dificultadas, nacionalmente, por indivíduos e organizações pertencentes ao mesmo sistema, agindo de forma independente e sem uma visão sistêmica ampla sobre o que estava causando ou contribuindo para os problemas gerados. A abordagem tradicional de gestão utilizada inicialmente foi a de identificar algum aspecto particular que pudesse estar fora de controle e, então, introduzir um indicador para medir o desempenho. Esse tipo de ação desconectada, frequentemente causa efeitos negativos como um todo.

Diante da constatação de um resultado frustrante, foi introduzida uma abordagem sistêmica iniciada do ponto de vista do cliente/usuário, e, assim, o projeto obteve resultados extremamente satisfatórios. Muitas vezes, no processo de redesenho de um sistema falho, os gestores vão direto para a fase de planejamento. Em uma abordagem sistêmica, tempo e pessoas são alocados para estudar o sistema a partir do ponto de vista do ‘demandante’ utilizando os seguintes passos:

  • Real compreensão da demanda, ou seja, a natureza do trabalho a ser desenvolvido;
  • Esclarecimento do propósito do sistema a partir do ponto de vista do cliente;
  • Entendimento do work flow, ou seja, identificação do que gera valor e do que é desperdício;
  • Entendimento da capacidade de resposta que o sistema pode dar;
  • Identificação das condições que promovem e que retardam o desempenho;
  • Identificação dos indicadores relacionados com o propósito do sistema como um todo.

Isso significa que ao invés de trabalhar sobre o que “deve ser feito”, os gestores do projeto primeiro analisaram 11.600 casos ocorridos ao longo de um ano do início ao fim, permitindo a eles e aos stakeholders a realmente “ver” o sistema como um todo pela primeira vez. Isto fez com que entendessem as verdadeiras causas de desperdícios no sistema e, portanto, desenvolvessem novos procedimentos para permitir o fluir do trabalho sem causar erros que amplificassem e criassem mais trabalho para outros departamentos em um círculo vicioso.

Como consequência, o prazo completo para a resolução de um crime reduziu de uma média de 21 semanas para 8 semanas. No caso do sistema de justiça penal era importante desafiar certas crenças da gestão que aparentemente foram responsáveis pelo mau desempenho da organização durante anos. Era vital apresentar quais eram as áreas que criavam obstáculos além de exemplos de crenças da gestão que de fato inibiam a melhoria do desempenho.

Imagen: Sustentare Escola de Negócios

 

Essa abordagem mais analítica foi capaz de provocar a mudança da forma de ver o sistema. Não somente os resultados numéricos foram satisfatórios, mas também as pessoas envolvidas se sentiram mais positivas e confiantes sobre as mudanças introduzidas e passaram a não mais querer trabalhar da forma anterior, uma vez que entender o todo e dialogar com as partes interessadas possibilitou o melhor entendimento dos reais problemas e o desenvolvimento de soluções mais robustas e eficazes.

Ler mais: Holonomic Thinking, Harvard Business Review Brasil

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